Авторизация

x
Логин :
Пароль :
Войти через

СК "Лондон-Алматы" - секреты успеха

27 Июль 2010 0 1241 (с) and.kz

СК «Лондон-Алматы» признана лучшей среди страховых компаний Казахстана по качеству предоставляемых услуг. Своим рецептом успеха и видением бизнеса с «&» поделился председатель правления компании Ергали Бегимбетов.

- Ергали Нурланович, нам известно, что вы являетесь приверженцем японской философии бизнеса. Каких ощутимых результатов вы добились?

- В нашей компании мы начали строить систему менеджмента и корпоративную культуру в соответствии с принципами кайдзен с ноября 2006 года. Построение новой системы менеджмента - достаточно длительный процесс, он занимает от 10 лет и более. Ее невозможно создать за 3-5 лет. Под завершением создания новой системы менеджмента понимается закладка прочных основ, принципов и механизмов этой философии, чтобы в дальнейшем обязательно сохранялись преемственность и приверженность ей.

Начали мы с того, что пересмотрели стратегию компании, стали внедрять процессное управление, систему лидерства, работу над ошибками и научный подход, поставив задачу превосходить ожидания наших клиентов. Мы постепенно минимизируем временные потери клиента при покупке страхового полиса, получении страховой выплаты, звонке в нашу компанию, внесении изменений в страховой полис, переоформлении страхового полиса, расторжении и т.д. Например, сегодня клиент может получить страховую выплату в течение двух часов после сдачи последнего документа, необходимого для выплаты. Параллельно мы сократили список документов, требуемых для выплаты, так как проведенный анализ показал, что часть из них не влияет на нашу убыточность. И это далеко не все, что мы улучшаем.

- Если очень кратко, то в чем заключается суть этой философии?

- Каждый человек, находясь на рабочем месте, совершает два типа действий: действия, создающие ценность для потребителя, и действия, не создающие эту ценность. Задача заключается в том, чтобы последовательно на постоянной основе на каждом рабочем месте избавляться от действий, не создающих ценность для потребителя. Это позволит компании повысить производительность, понизить себестоимость и предложить на рынке товар лучшего качества по более низкой цене.

- А что побудило вас обратиться к кайдзен?

- Один из моих московских друзей подарил мне однажды книгу «Пространство доктора Деминга», в которой изложены принципы японского подхода. Я очень быстро прочитал ее. Впечатление от прочитанного было огромным. Оказалось, что мое видение бизнеса абсолютно не совпадало с пониманием менеджмента, описанного в книге.

Спустя некоторое время в Москве я столкнулся с компаниями, которые давно внедряют у себя кайдзен. Меня поразил уровень и темпы развития их бизнеса, удивили отношения внутри коллектива. Это совершенно другой подход, в котором нет разделения «я начальник - ты подчиненный», и у топ-менеджеров выстроились партнерские отношения с рядовыми сотрудниками. У людей, работающих там, другое отношение к работе, видно, что они получают удовольствие от труда и стремятся к высоким результатам. Благодаря этой системе повышается коэффициент полезного действия каждого сотрудника. Он начинает на порядок эффективнее работать, быстрее принимать решения, активнее участвовать в жизни компании. Кайдзен - это философия бизнеса с человеческим лицом.

- Разве всего этого нет в других системах менеджмента? Чем плоха, к примеру, западная система управления, пропагандируемая в последнее время?

- Основой японской философии является коллективная работа, забота друг о друге. Это то, о чем говорится в Коране и других священных книгах. Западная система менеджмента построена на индивидуализме, на конкуренции внутри компании и в этом смысле противоречит многим нравственным заветам. То есть какие бы новые инструменты и ноу-хау ни применялись в западных технологиях, из-за высокой конкуренции внутри коллектива и индивидуалистского подхода они будут давать очень низкий КПД. Не будет роста в компании, сотрудники которой все время соревнуются, не делятся друг с другом опытом и знаниями. Это основной и фундаментальный недостаток в этой системе, поэтому мне больше импонирует философия Востока.

- Чего, на ваш взгляд, не хватает казахстанскому менеджменту?

- Недостаток подавляющего большинства руководителей компаний в том, что основной их целью является извлечение прибыли, максимизация доходов. Лозунг «Прибыль превыше всего» и массовое завлечение клиентов приводят к убеждению, что цель оправдывает средства. Это плохо. Нужно понимать, что прибыль - это следствие. Все, чем должна заниматься компания, - это повышение качества услуг, товаров и сервиса. Если бизнес отвечает таким требованиям, то потребитель сам осознанно сделает выбор в пользу такой компании и не только принесет туда свои деньги, но еще и порекомендует ее своим друзьям, близким и знакомым. Другой недостаток менеджмента казахстанских компаний - желание сохранить прибыль в трудные годы за счет сокращения рабочих мест, заработных плат, штрафов и т.д. В таких организациях люди, как правило, не работают и не творят, а выживают. Собственники бизнеса, оптимизируя расходы на персонал, перекладывают свои издержки на общество - ведь пособие по безработице сокращенным в итоге должно выплачивать государство. Массовое сокращение рабочих мест ведет и к росту преступности, а за это также расплачиваются государство и общество. Главной задачей должно быть создание рабочих мест на века при обязательном условии получения минимально необходимой прибыли. Если вы можете ее повышать, постепенно избавляясь от всех видов возможных потерь, это еще лучше.

- Метод кнута и пряника входит в набор ваших управленческих инструментов?

- В нашей компании полностью отсутствует система наказания и поиска виновных. Однако это правило ни в коем случае не распространяется на аморальные поступки и воровство.

Тут есть два аспекта. Во-первых, дело в том, что любая проблема - это сбой в бизнес-процессе. По философии кайдзен сотрудник работает именно так, как работает система, которую выстраивает первое лицо. Поэтому моя основная задача - улучшать систему, а не принимать частные решения. Нужно внести изменения в бизнес-процесс таким образом, чтобы подобные проблемы не могли возникнуть в будущем. Правда, здесь есть одно «но» - руководитель никогда не сможет изменить систему, если не начнет меняться сам. Можете все что угодно говорить людям, призывать качественнее работать, обещать лучшие условия труда, но если сами не изменитесь, то ваши взгляд, выражение лица и поступки выдадут вас. И люди еще раз убедятся, что это очередной лозунг, который ничем не подкреплен. Подопечные давно научились все читать по вашим глазам.

Во-вторых, страх. Когда в компании существует опасение быть наказанным, люди никогда не скажут правды. Они будут говорить только то, что вы хотите услышать. Поэтому вы, будучи первым лицом, не будете знать истинного положения вещей. Если компания не знает своих слабых сторон, она не может совершенствоваться.

- Каковы ваши действия, если среди персонала компании обнаружится «слабое звено»?

- Если сотрудник не получает удовольствия от своей работы и не имеет возможности гордиться результатами своего труда, он всегда будет показывать соответствующие результаты. Моя главная задача заключается в том, чтобы предоставить ему эту возможность. Конечно, бывают люди, которых никак не переубедить, но их крайне мало, и не стоит из-за них думать так о большинстве. Таких сотрудников система выживает сама, они чувствуют себя в ней дискомфортно. Мы сталкивались с такими работниками на практике, но, повторюсь, их было очень мало. Постепенно мы улучшаем процесс приема на работу. Недавно начали проводить психологическое тестирование наряду с профессиональным.

- Что вы предпринимаете, чтобы оставаться на позитивной волне в трудные времена?

- Плохой результат - это тоже результат. Большой позитивной энергией я заряжаюсь в своем коллективе. Обязательно и регулярно занимаюсь йогой. Но никаких определенных процедур и ритуалов для сохранения позитива я не совершаю.

- Можете назвать основные конкурентные преимущества своей компании?

- Хвалить себя - значит быть неуверенным в своих достоинствах, поэтому я бы не хотел затрагивать тему преимуществ «Лондон-Алматы» перед другими компаниями.

- Как, по-вашему, бизнесмены должны относиться к своему делу?

- Мне близки принципы успеха Каносуке Мацуситы. Процитирую. «Поскольку любая организация стремится к благоденствию, используя общественные ресурсы - землю, деньги, оборудование, человеческий труд и талант, она ответственна перед обществом за то, что делает. В этом смысле организация - общественное явление. Вам не следует думать, что вы можете делать с бизнесом все, что вам взбредет в голову, просто потому, что вы его владелец». И еще. «Мир полон людей, которые становятся заносчивыми и важными после мизерного успеха, но они забывают, что этот успех не должен быть последним. Человек, который воистину успешен, добившись цели, остается спокойным, скромным и ведет себя достойно». И в заключение. «Доверие завоевывается не быстро и не просто. Оно создается благодаря самоотверженным усилиям и безграничной заботе. Но как бы долго не создавалось доверие, его можно лишиться в одно мгновение. Именно поэтому о доверии нельзя забывать ни на минуту».

Алия АДАМБАЕВА

НОВОСТИ
Подпишитесь на нашу рассылку!
только актуальные статьи
на тему личных финансов

​​

наверх

123