Как зависть в коллективе «ломает» самых успешных сотрудников

Исследователи из Ратгерского университета во главе с психологом Конг Лю выяснили, что происходит с командой, где процветает зависть. Оказалось, что в таких условиях наиболее инициативных и эффективных сотрудников начинают избегать и выталкивать из коллектива. Этот феномен не только ухудшает психологический климат, но и напрямую бьет по общим показателям продуктивности, пишет издание «Нож».

Ученые опросили 630 сотрудников из 131 рабочего коллектива в Китае, занятых в сферах финансов, недвижимости и здравоохранения. Большинство респондентов были женщинами, имевшими за плечами в среднем шестилетний опыт работы на своих позициях.

Методология состояла из двух этапов с месячным интервалом. В первом опросе участники оценивали уровень своей инициативности, испытываемой и наблюдаемой зависти, а также степень остракизма — намеренного избегания со стороны коллег. Во второй раз они отчитывались о своём «производственном отклонении» — то есть о том, насколько сознательно начали снижать производительность и допускать больше ошибок.

Собранные данные выявили четкую закономерность. В коллективах, где уровень зависти был выше, коллеги чаще исключали из коммуникации — как рабочей, так и неформальной — именно тех, кто проявлял наибольшую инициативу.

 

Ответная реакция «жертв» остракизма была предсказуемой и печальной: те, кого избегали, начинали работать хуже. Их мотивация падала, а количество ошибок — росло. Таким образом, зависть, направленная на самых сильных, в конечном счёте «ломала» их и вредила общему результату всей команды.

Конг Лю связывает эту динамику с нездоровой конкуренцией, которую невольно поощряют многие компании. Когда руководство публикует рейтинги эффективности, сравнивая сотрудников друг с другом, это может запустить механизм «социального саботажа». Вместо того чтобы стремиться к росту, команда начинает изолировать тех, кто «слишком» выделяется.

Что делать

Ученые предлагают пересмотреть сам подход к оценке персонала. Вместо того чтобы сравнивать сотрудников между собой, менеджеры должны фокусироваться на достижении конкретных результатов и ценности уникального вклада каждого.

«Важно относиться к каждому члену команды как к личности, ценить его уникальный вклад, а не смотреть на него через призму его коллег», — резюмирует Конг Лю. Только так можно создать среду, где проактивность не будет наказываться остракизмом, а общая продуктивность команды — падать из-за неконтролируемой зависти.

Фото из открытых источников