Как вырасти и мотивировать сотрудников в IT-сфере?

«В Казахстане сейчас сфера IT развивается очень быстрыми темпами, и не последнюю роль в этом сыграла государственная программа «Цифровой Казахстан». Эта позитивная тенденция имеет и свою обратную сторону: на рынке труда в отрасли ощущается острый кадровый голод, и озабоченность этой проблемой проявляется на всех уровнях - от лидеров всей страны до руководителей IT-подразделений отдельных компаний. Так, премьер-министр Казахстана Бакытжан Сагинтаев недавно отмечал как серьезную нехватку IT-кадров в стране, так и недостаток учебных заведений, которые их готовят», - рассказывает эксперт.

При этом, Ю.Санина отмечает, что компании предлагают отличные финансовые условия, но это не решает проблемы: разрыв между спросом на специалистов и предложением на рынке труда растет. Об этом же косвенно говорит и тот факт, что в ведущих IT-компаниях, работающих в стране, текучесть кадров относительно невысока и, как правило, не превышает 10%. То есть дело не в том, что специалистов не устраивает какая-то конкретная компания или условия работы, а в том, что их попросту не хватает.

«Естественно, что в таких условиях работодателям приходится бороться за своих сотрудников, искать инструменты для их мотивации, и финансовый стимул здесь почти не работает - зарплаты высоки, в целом, по отрасли. Поэтому важно мотивировать сотрудника другими способами - у нас в SAS это в первую очередь высокий уровень заботы о сотрудниках. Для общего результата важно, чтобы сотрудники осознавали значимость своей работы - это влияет и на их личную заинтересованность», - советует директор по персоналу.

Одним из основных инструментов для этого у нас служит наставничество на всех уровнях. Оно помогает мотивировать обе стороны - и обучаемого, и обучающего, тем более что эти роли могут совмещаться. Наставничество у нас построено таким образом, что это не эпизодические консультации и подсказки новичкам, а полноценная система развития сотрудника, рекомендует эксперт.

«У нас очень четко выстроено наставничество молодых специалистов - мы приглашаем к себе стажеров еще во время их учебы на третьем-четвертом курсе и планомерно готовим их на практике. Этот подход оправдывает себя еще и потому, что готовых специалистов на рынке катастрофически мало - выпускников вузов зачастую нужно учить с нуля, поскольку классическое образование дает преимущественно теорию в отрыве от практики. Этим обучением, формированием навыков мы и занимаемся, но задолго до того, как студент получит диплом. После выпуска стажер, который работал у нас параллельно с учебой, зачисляется в штат в должности младшего консультанта, и уже с момента начала стажировки за ним закрепляется наставник, который направляет его, следит за его развитием, знакомит с реальными проектами и так далее. Такой путь прошли около четверти наших сотрудников, причем многие из них сейчас уже занимают руководящие должности», - поясняет Ю.Санина.

«В последнее время в наставничестве мы все чаще используем методы коучинга, которые очень подходят для работы с представителями поколения миллениалов. Это люди, желающие доходить до всего сами, для которых мнение старшего - не авторитет, и коучинг как раз дает им то, чего они ищут. Он позволяет самостоятельно ставить вопросы и находить на них ответы, а коуч лишь сопровождает сотрудника на этом пути, который тот проделывает сам.

При этом человек, который приобретает знания и навыки таким путем, как правило, вовлечен в рабочий процесс и высоко мотивирован, особенно если работает под началом человека, который его учил. Такой специалист сам видит и понимает, как его работа сказывается на результатах коллег и на результатах компании, он знает, что цифры, свидетельствующие об успехе компании, свидетельствуют и о его собственном успехе.

Одновременно вовлеченность и мотивация растут и у наставника, он видит, что развивает собственные лидерские навыки, учится мотивировать, объяснять, ставить задачи. Для него это новый статус и новые возможности роста. Конечно, все это при условии, что ему не приходится разрываться между собственными проектами и работой с молодым специалистом. Как правило, в компаниях никто не выделяет таким наставникам дополнительного времени, в результате, они либо работают на износ и, как следствие, теряют мотивацию, либо подходят к наставничеству формально, экономя время и силы. Решать эту проблему необходимо, и финансовые инструменты, на мой взгляд, тут опять-таки не подходит - в противном случае есть риск, что старшие специалисты будут делиться знаниями с младшими, только если им за это заплатят. Поэтому мы в компании стараемся разгружать или хотя бы не перегружать наставников, чтобы у тех оставались силы и заинтересованность на обучение своих подопечных.

Кстати говоря, лидеры рынка IT внедряют наставничество не только в рамках своих компаний, но и сотрудничают с вузами, чтобы хоть как-то изменить ситуацию на кадровом рынке. Открываются кафедры, проводятся курсы, где эксперты делятся со студентами практическим опытом. Например, в 2018 году SAS заключила партнерское соглашение с университетом имени Сулеймана Демиреля, что поможет подготовить для рынка больше специалистов со знанием инструментов машинного обучения и статистической обработки данных. Слушателями могут быть студенты, магистранты и докторанты, которые интересуются основами программирования и статистикой, а расширение учебных программ зависит от уровня освоения слушателями базовых навыков работы с аналитическими инструментами. Лучших слушателей мы рекомендуем непосредственным заказчикам в Казахстане для стажировки с дальнейшим трудоустройством.

Кроме того, мы открыли учебный центр для аналитиков в Казахстане - до этого ближайший такой центр находился в Москве. Это уже скорее программы для повышения квалификации - они рассчитаны на тех, кто уже работает в сфере IT, но хочет повысить свои знания и быть в курсе актуальной ситуации. В центре мы предлагаем более 50 курсов по основным продуктам SAS. И, к слову, студенты, которых мы берем на стажировку или рекомендуем для стажировки у наших заказчиков, тоже проходят обучение в этом учебном центре.

Наша практика показывает, что наставничество перспективно на всех уровнях - внешнее благоприятно для рынка в целом, внутреннее дает не только повышение мотивации и вовлеченности, но и экономию - как правило, дешевле воспитать специалиста, чем брать готового с рынка, к тому же в первом случае человек будет в деталях знать специфику именно вашей компании. Для малых предприятий это зачастую единственная возможность набрать сильный штат, поскольку в зарплатах им трудно конкурировать с международными гигантами. И я надеюсь, что казахстанские предприятия будут перенимать этот опыт», - заключает эксперт.

Фото: из открытых источников