Гуру банкинга: Казахстан ждут безофисные банки в мобильном телефоне

Цифровые банки - это новая реальность, которая приходит на смену классическому банкингу. О том, как цифровизация снижает расходы, привлекает новых клиентов и открывает новые, нетрадиционные источники доходов, Forbes.kz рассказывает региональный директор глобального вендора Misys в СНГ Тео Симонс (Theo Simons).

F: Тео, сейчас каждый банкир называет свой банк «инновационным» и «цифровым». Есть перевод с карты на карту в мобильном банке, или пополнение мобильного телефона? Ура, мы цифровые! Каким должен быть настоящий цифровой банк?

- Цифровой банк - это не только интернет-платформа, на которой работают клиенты. Банки должны сами до конца понимать, зачем им нужна эта цифровизация: не только для того, чтобы обслужить существующую клиентскую базу, а, скорее, для того, чтобы первоклассным сервисом и новыми продуктами привлечь новых клиентов. Банки должны сегодня предоставлять высооперсонализированные сервисы, которые позволяли бы делать клиентам то, что они хотят, когда они хотят и как они хотят.

Сегодня же банки фокусируются на традиционных платежах и таких же традиционных способах коммуникации с клиентами. Такие методы работы уже недостаточны для цифровой эпохи, в которую бесповоротно вступил весь мир.

Мое понимание ситуации, после встречи со многими банкирами Казахстана, заключается в том, что у них есть много различной информации по своим (и даже не только своим) клиентам, но она располагается в разных системах, не связанных между собой. Другими словами, нет единого взгляда на клиента. Цифровой же банк - это не только лучшие процессы и продукты, но и консолидация всех данных о клиентской базе, о рынке в целом и о каждом клиенте в отдельности.

Цифровые банки, я считаю, сделают качественный рывок в скором времени, так как новое поколение пользователей будет очень быстро менять банки, выбирая для себя более удобные площадки, если они чем-то остались недовольны. И если у вас не будет эффективных систем, вы рискуете потерять своего клиента. Я сейчас вижу такие процессы на Западе: клиенты уже диктуют банкирам, какие продукты они хотят получить, а те, в свою очередь, модернизируют свои системы под потребности клиентов.

F: В каком направлении сегодня движутся западные пионеры цифрового банкинга, каковы основные тенденции?

- В тренде - безофисные банки в мобильном телефоне, если смотреть со стороны физлиц. Со стороны корпоративного бизнеса - это предоставление сервисов, связанных с казначейством, с кредитованием, с торговым финансированием в цифровой «упаковке», выстраивание глубоко персонифицированных решений под каждого клиента.

Что касается архитектуры, то это консолидация всех данных по клиенту в одной системе, к которой подключаются другие необходимые решения. Здесь классические банки проигрывают цифровым, так как при интеграции накопившихся у них между собой различных систем возникают проблемы. Даже если взять лучшие решения, нет никакой гарантии, что они будут взаимодействовать между собой.

"Если говорить о примерах цифровых банков, то могу упомянуть паневропейский банк Ferratum, который работает в 20 странах. Это чисто цифровой банк, без отделений. За 5 минут вы откроете счет, отправив в БВУ свою фотографию с телефона и отпечатки пальцев, без заполнения вороха бумаг и посещения офиса". 

Основные тренды сегодня - снижение затрат и увеличение операционной эффективности, увеличение скорости вывода новых продуктов на рынок, увеличение новых клиетов. Еще очень важно увеличение транзакционной ценности и рыночной доли, а также - за счет цифровизации - уход от завасимости от вендеров и традиционных офисов и операций.

F: Поясните, в чем выражается независимость от вендора.

- Допустим, вы со своими пожеланиями приходите к разработчику банковской системы, мол, нужно «прикрутить» определенную функцию, а он говорит, что это невозможно сделать, или это будет стоить непомерную сумму. Вы обращаетесь к своим собственным программистам, но, по их оценкам, это выходит еще дороже, потому что требуемые изменения затрагивают весь код системы, и нужно менять все.

В цифровом банке вы делаете эти изменения самостоятельно, так как у вас есть «продуктовая фабрика», где вы можете самостоятельно изменять банковские продукты вообще без программирования, меняя их и бизнес-процессы простым перетаскиванием «кубика» по экрану.

В цифровых банках нет жесткой привязки к разработчику системы или к высококлассным программистам. Открытая архитектура и приложения позволяют банкам самим создавать новые сервисы и функции. И в итоге мы видим смену парадигмы: на смену программистам (которые диктуют, что они могут сделать, а что нет), приходит бизнес, который делает это сам. В итоге возможности цифрового банка коренным образом отличаются от возможности традиционного за счет дешевизны и оперативности.

F: Есть ли у вас какие-то примеры банков в Европе и России, которые максимально приближены к цифровым?

- Российские банки, как и кредитные учреждения Восточной Европы, отстают от западноевропейских, думаю, на один шаг. Прежде всего, из-за большого числа систем, неинтегрированных между собой. Это касается не только используемых ими систем, но и уровня инновационности в целом. Главный вопрос в том, насколько быстро банк может создавать новые продукты с учетом изменения рыночной ситуации. Простой пример. Чтобы вывести новый продукт на рынок, цифровому банку нужна неделя - мы называем такое решение «фабрикой продуктов». А у традиционного банка уходит на это полгода.

Если говорить о примерах цифровых банков, то могу упомянуть паневропейский банк Ferratum, который работает в 20 странах. Это чисто цифровой банк, без отделений. За 5 минут вы откроете счет, отправив в БВУ свою фотографию с телефона и отпечатки пальцев, без заполнения вороха бумаг и посещения офиса.

Понятно, что внедрение подобных сервисов зависит от местного регулятора, который позволяет или не позволяет это делать.

В России тоже есть несколько продвинутых банков. Я могу назвать Альфа Банк, который имеет свою цифровую лабораторию, выдающую новые продукты, или ВТБ 24. QIWI-банк также предоставляет инновационные сервисы через розничные отделения.

F: Вы постоянно говорите о новых продуктах. Однако суть банковского бизнеса достаточно проста: нужно взять много денег под низкий процент и продать их в розницу под более высокий. Разница уходит банкирам. Что здесь можно придумать нового?

- Банки сегодня стоят перед прессингом - с одной стороны, это инвесторы, вынужденные смотреть за эффективностью капитала, с другой, это клиенты, требующие первоклассного сервиса, с третьей стороны - регулятор, требующий от банков адекватный уровень риск-менеджмента.

Примеров достаточно, расскажу об одном интересном направлении. Основной вопрос стоит в том, чтобы банки понимали поведение и потребности клиентов и удовлетворяли их потребности.

Цифровые банки стали создавать новые продукты, которые генерируют приличные комиссии, а это безрисковые доходы, что всегда интересно. Как это происходит? Банк смотрит на активности клиента, анализирует их и делает ему персонализированные предложения, а также предоставляет сервис, на основе которого клиент сам может принимать решения. Клиент сам управляет своими финансами на основе предоставляемой ему аналитики: сам оценивает риски, решает, брать или нет рекомендуемые ему кредиты, на каких расходах экономить, выбирает себе цели для накоплений, и многое-многое другое. На Западе люди готовы сейчас платить за это, готовы отдавать деньги за такой персональный финансовый менеджмент.

Мы не говорим про какую-то скучную аналитику в таблицах и рядах цифр, здесь речь идет об элементах геймификации, когда клиент ставит себе цели и совершает различные транзакции, зарабатывая бонусные баллы, а банк за все это берет комиссию. Вот такие комиссии - это новое, перспективное направление дохода.

F: Я являюсь клиентом одного из названных вами выше российских банков. Да, у меня есть в кабинете и цели накоплений, и аналитика, и различные копилки для сдачи с транзакций. Но банк не берет с меня за это деньги...

- Пока не берет, но со временем будет. Некоторые из нас платят сейчас своим персональным менеджерам, причем платят немало. Цифровые «персональные менеджеры» будут обходиться дешевле, и банки будут широко внедрять их, а клиенты, в конечном счете, будут платить за особые сервисы и продукты, потому что это будет им выгодно. Клиент сам рассудит: если ему понравится такое решение, он заплатит, а если нет, то не будет. Задача банка же - дать клиенту настолько высококлассное и удобное решение, от которого он просто не сможет отказаться.

F: Сами банкиры говорят о том, что в Казахстане сегодня идет 5-6 процессов M&A. Банки объединяются, причем даже подписать соглашение на бумаге не всегда просто, а слить физически два разных банка намного сложнее...

- Объединение банков - это естественный процесс. После объединения они смогут позволить себе трансформацию, увеличить операционную эффективность и найти компромис между требованиями акционеров и регуляторами, что приветствуется и регулятором, и клиентами, которые «голосуют» деньгами. Процессы объединения дают менеджерам и собственникам банков прекрасную возможность трансформации своих финансовых институтов в сторону полноценной цифровизации. Так что объединение - это не простое «сложение» двух банков, а возможность выбора новой стратегии развития на ближашие 5-6 лет, чтобы оставаться одними из локомотивов экономики.

F: И все-таки, почему иностранные банковские системы не приживаются в Казахстане?

- Ну, я бы не сказал, что совсем не приживаются - у нас здесь есть Казкоммерцбанк, который использует наша решение уже свыше 15 лет. Но, конечно, здесь много сложностей. Основная проблема - это кастомизация (адаптация под казахстанские стандарты. - F) и поддержка. Просто поставить западную систему в Казахстане нельзя, она не будет работать, ее нужно настроить под требования регулятора и так далее. Зачастую такая работа сопоставима со стоимостью самой банковской системы.

Казахстанские банки долгое время пытались это делать сами, но сейчас уже очевидно для всех - это не работает. Я бы даже привел формулу успеха цифрового банка в Казахстане - это вложения в систему (30%), в ее внедрение и поддержку силами локального партнера (30%), и расходы на работу команды банка (30%).

F: А оставшиеся 10%?

- Удача.